Le Lean Management : une méthode adaptée au Crédit Immobilier de France pour gagner en efficacité

En 2021, le Crédit Immobilier de France a initié un processus test, soutenu par la Direction Générale, basé sur le Lean management, visant la proactivité, l’autonomie et la responsabilisation des collaborateurs. Dans un premier temps, il a été déployé au sein du service de gestion (traitement unitaire et traitement spécialisé) au niveau de process à forts enjeux, sur les assurances à Lille et les garanties à Lyon. En cas de succès, ce programme a vocation à être déployé dans d’autres services de l’entreprise. Plusieurs acteurs de cette première session, nous parlent de l’application concrète des méthodes du Lean management sur le terrain.

Le Crédit Immobilier de France intègre le Lean dans son management

Dans un objectif d’amélioration continue et au sein d’une transformation structurelle, le Crédit Immobilier de France cherche en permanence à optimiser ses méthodes de travail. L’intérêt est double :

• faire gagner du temps et des compétences aux collaborateurs
• rendre les services aux clients plus efficaces et plus rapides

Pour cela, le Lean – un modèle basé sur les méthodes de production de Toyota au Japon – s’est imposé comme un procédé éprouvé depuis plusieurs décennies. Il consiste à gérer efficacement le flux de production en se concentrant sur l’essentiel, appliqué ici au flux de demandes des clients.

Comme l’explique Isabelle Laby, Responsable de la Gestion Relation Client assurances à Lille : « Une de nos missions est la gestion des sinistres emprunteurs, dont une partie qui concerne la gestion des assurances, laquelle pèse 30 % de notre activité. C’est un domaine où la vulnérabilité est élevée, par conséquent l’équipe est sollicitée plus souvent par les clients. Il nous fallait trouver une solution pour traiter les dossiers plus rapidement. En mars 2021, nous avons commencé à être sensibilisés au Lean. »

Les 4 étapes de la mise en place du Lean management au CIF

La mise en place de ce nouveau procédé a eu lieu au sein de services ciblés dans un premier temps. Guillaume Louasil, Directeur Adjoint Gestion de Projets, Optimisation et Relations Externes, qui gère le dispositif, souligne ainsi : « Nous devions travailler sur l’efficacité opérationnelle, et pour ce faire, revenir au niveau de chaque métier pour optimiser chaque process est un levier fondamental. Le Lean management est une pratique courante sur le marché qui convient parfaitement à notre ambition, notre activité et notre organisation ».

Pour une mise en place dans les meilleures conditions, 4 phases projet ont été nécessaires :

1. La sensibilisation au Lean pour les managers et pour les collaborateurs
2. La mise en pratique de ce process avec 2 sessions de « Leanathon »
3. Une restitution finale par Leanathon portée par les participants à la Direction générale, suivi de points de déploiement réguliers
4. Un plan de communication au sein de l’entreprise

La restitution finale auprès de la Direction générale reste comme une étape fondamentale pour les collaborateurs. Stéphane Yesil, Gestionnaire de la Relation Client à Lyon exprime notamment sa fierté pour toute l’équipe : « Lors de la présentation, nous avons reçu les félicitations de la direction. Ce fut une occasion pour nous d’avoir un lien direct avec elle. D’autant plus que les solutions sont en train d’être mises en place et que nous avons eu carte blanche pour cela. »

L’optimisation des process internes à travers le Lean

Avant l’étape de concrétisation sur le terrain, le Lean était un procédé assez flou pour la plupart des équipes. Pour Isabelle Laby à Lille et Stéphane Yesil à Lyon : « le Lean était abstrait avant de commencer la sensibilisation et de voir ce que cela pouvait changer dans notre manière de travailler ». Quant à Thibaut Geiger, Chargé de la Relation Client assurances à Lille, la crainte se trouvait plutôt dans « une appréhension, celle de bouleverser nos méthodes de travail, ou encore de devoir mettre en place une méthode qui n’était pas reliée à ce que l’on espérait. »

Mais les inquiétudes ont rapidement été dissipées. Deux consultants de 2AD Consulting, Agathe et Jallal ont découpé chaque étape en l’appliquant directement au cœur de métier comme le rappelle Isabelle Laby : « Mes équipes ont appris comment mettre en pratique le Lean quand il se produit des goulets d’étranglement. » Dans le quotidien opérationnel, les effets ont été immédiats : « Le Lean nous permet de découper la situation et de la traiter de manière optimale, tout en donnant aux managers l’occasion de mieux décrypter les prises de décisions ». Un point soulevé également par Syrine Hedhili, Responsable gestion de la Relation Client à Lyon : « L’important pour les managers comme nous est d’écouter les gestionnaires du terrain et le ressenti de l’équipe. À travers le Lean, nous pouvons mieux impliquer les collaborateurs, les responsabiliser et les faire participer sur nos process ».

Pour Rabia Boudoukhan, Chargée de la Relation Client assurances à Lille, le Leanathon a permis de « remonter tous les irritants du quotidien et de trouver une solution et un process plus rapide et plus clair pour nous. Nous avons ainsi compris que nous devions, en tout cas au sein de notre service, traiter les anciennes demandes en priorité ». Lean ne donne pas de directive, mais une méthode à appliquer au cas par cas pour aller plus vite. Si bien que « parfois, il est plus pertinent d’aller chercher des dossiers physiques ! »

Thibaut Geiger explique par ailleurs que, lors du Leanathon, « le dernier mot nous revenait en fonction des idées évoquées. Il s’agissait par exemple du traitement des e-mails. Si certains sont plus faciles à traiter lorsqu’ils sont récents, ce n’est pas le cas pour tous, et c’est à nous de trouver le bon curseur ».

Un premier bilan très positif aux yeux des collaborateurs

Aujourd’hui, les principaux concernés sur le terrain sont tous très optimistes sur les résultats du Lean dans leur pratique, d’autant plus qu’il a aussi permis de souder les liens au sein des équipes. Les effets se ressentent déjà avec une amélioration dans le traitement des demandes, une harmonisation des pratiques et une diminution des retours.

Syrine Hedhili se félicite quant à elle de constater une « amélioration sur le temps de travail, une meilleure prise en charge des demandes et une équipe qui monte en compétences. Tout cela, avec une implication de la direction. À l’aune de ces résultats, je pense qu’il faut élargir le Lean à d’autres activités ! ».

La prochaine étape est d’adapter le Lean management à d’autres services du Crédit Immobilier de France pour impliquer, in fine, l’ensemble de ses collaborateurs dans ce process opérationnel. D’ailleurs, l’aventure se poursuit et le programme continue avec son déploiement au Back office crédit, au service Banque de France et au processus Titrisation lors du premier semestre 2022.